Tankar inför jul….bloggkalender 12/24

Det finns en slags tacksamhet som uppstår mellan en bloggare och dennes bloggläsare. Något av en osynlig förbindelse som existerar mellan dessa båda i en icke-fysisk relation. Jag som bloggare är tacksam att jag får skriva ned dessa mina spretiga tankar helt ocensurerat och dessutom oändligt tacksam över att det finns någon där ute i cyberrymden som vill ta del av raderna. Sedan är det naturligtvis tacksamt när jag förstår att ni bloggläsare uppskattar mina tankar som sätts på pränt. Jag vill därför, så här under årets sista dagar, sända en tacksamhet till er cirka 15 000 bloggläsare som följer min blogg. Det är en ynnest! Som ett sätt att ge tillbaka till er som läsare tänkte jag försöka ge mig på att skriva ned några rader varje dag fram till jul. Lite som en bloggkalender. Varje dag fram till julafton 2022 får ni därför ett nytt blogginlägg. Samtliga inlägg har någon slags temarubrik. Själva inlägget kan vara långt eller kort…det får vi se. Nu kör vi!

Nr 12/24 – tankar kring att leda team/grupper

Då har vi kommit halvvägs in i bloggkalendern och jag tänkte bjuda på ett möte jag hade på tågresan från Flen till Malmö i förrgår. Jag fick möjligheten att på tåget sitta bredvid en av alla dessa unga chefer som vi har i landet. Det blev ett spännande möte med samtal kring de utmaningar som hon hade som ny chef i en verksamhet som verkligen krävde ett nytänk. Det som förvånade var att hon hade deltagit i ett ledarprogram i sin region men som inte hade givit henne mycket kring hur det är att vara ledare och bygga upp ett effektivt team runt omkring sig. När jag nämnde Susan Wheelan och hennes forskning om effektiva team svarade chefen att hon aldrig hört talas om henne. Jag fortsatte och frågade om hon kände till ”the Female Factor” och den forskning från 2011 som Harvard presenterade från professor Anita Woolley och Thomas W. Malone. Likaså blev det ett nekande svar från chefen där. Då vände jag på frågan och frågade vad man får med sig som ny chef i en region? Vad får man egentligen lära sig om att leda sin ledningsgrupp och att säkerställa ett effektivt team? Svaret gjorde mig modfälld. Det visade sig att man får inte med sig så mycket….egentligen ingenting…

Hur är det möjligt att vi klär på våra chefer så lite kunskaper om ett av de viktigaste områden som en chef måste bemästra, nämligen att leda sin ledningsgrupp till att bli ett effektivt team? Jag gav henne därför grundläggande kunskaper som hon flitigt antecknade. Jag berättade om de tre nyckelområden som en ledare måste säkerställa när chefen bygger sitt team, nämligen intellektuell mångfald, psykologisk säkerhet och ett syfte som är värt att kämpa för. Naturligtvis är det sällan dessa tre faller på plats av sig själv utan du som chef måste göra jobbet. Dessa aspekter kräver ledarskap, antingen i form av en individ eller en grupp människor som tillsammans leder ett team. Team behöver ledare som inser när mer intellektuell mångfald behövs, som bygger upp psykologisk säkerhet inom en grupp och som tar ett organisatoriskt uppdrag och gör det till en sak värd att kämpa för.

Chefen antecknade flitigt och för mig kändes det bra att kunna delge henne av mina erfarenheter samtidigt som jag var lite bestört av att denna basala kunskapen inte var given att delges nya chefer. Att inte tänka på den intellektuella mångfalden i sitt team är ju närmast tjänstefel som chef. Wolley och Malones forskning måste ju vara baskunskap för alla chefer. Forskningen visar enkelt och tydligt hur könsmångfald kan skapa mer intellektuell mångfald och därmed mer värde. Forskarna tittade på många olika team, och de fann att när ett team innehöll fler kvinnor tog de också bättre beslut. Det gäller nästan alla andra mått på mångfald, så länge det fortsätter att ge en underliggande intellektuell mångfald. Intellektuell mångfald inkluderar alla aspekter av en persons eller grupps åsikter, erfarenheter och perspektiv. Människor som kommer från olika bakgrund eller som har olika livserfarenheter tenderar att ha olika perspektiv, när en grupp olika människor arbetar tillsammans tenderar de att vara bättre på att lösa problem än människor som tycker likadant eller har samma erfarenheter. Ytterst är jobbet för ett team att lösa problem. Om alla kommer från samma bakgrund eller är utbildade i samma system eller kommer från samma kulturella bakgrund eller samma kön, tenderar de idéer som de genererar att vara, ja, desamma. Men när alla dessa element varieras inom medlemmarna i ett team, kommer utbudet av möjliga idéer som de genererar att vara mycket bredare och att hitta rätt idé som löser problemet blir mycket mer sannolikt.

Att inte lägga till tankar kring psykologisk säkerhet är också tjänstefel som chef. Även om de flesta verksamheter inser att de behöver sträva efter intellektuell mångfald, kämpar många team med det faktum att trots sin intellektuella mångfald inte alla medlemmar känner sig fria att dela med sig av sina idéer. De känner inte att de kan bidra fullt ut. Det är här psykologisk säkerhet kommer in. Psykologisk säkerhet är måttet på hur fria människor i ett team känner att dela sina idéer, sina erfarenheter och hela sig själva med varandra. Detta påverkar inte bara de idéer som bidrar och diskuteras utan också hur villiga människor känner att ta risker och erkänna eventuella misstag. Psykologisk säkerhet gör teammedlemmar mer villiga att skicka in galna idéer som kan leda teamet i en ny och annorlunda riktning – vilket kan leda till genialitet. Naturligtvis tipsade jag chefen om Amy Edmondsons forskning (vilket chefen självklart inte hade hört talas om förut).

Det tredje och sista elementet som ledningsgrupper måste ha är ett gemensamt syfte som är värt att kämpa för. Vi har vetat länge om vikten av delad vision, delad mission och delade syften för att driva teamets prestation. Ofta kan dock en organisations uppdragsbeskrivningar eller syftesförklaringar vara för vaga för specifika team att internalisera och tillämpa på sitt dagliga arbete. Eftersom de är vaga introducerar de inte en av nyckelaspekterna för att få en grupp att knyta an och arbeta mot – ett överordnat mål. När något är värt att kämpa för är det mer än viktigt – det är heligt. Människors dagliga arbete förvandlas från arbete som behöver göras och till arbete som behövs för att försvara dessa värderingar eller sprida dem vidare. Gruppmedlemmarna får en starkare känsla av gruppidentitet. Kampen i sig definierar kämparna, binder dem till varandra. Som ett resultat av det slutar de med att arbeta lika mycket för varandra som de arbetar för uppdraget.Syfte, uppdrag och vision är alla oerhört viktiga. Men när man tittar på fantastiska lag – de lag som konsekvent skapar värde eller de som förändrar världen – brukar de säga att deras syfte är värt att kämpa för.

När vi sa hej då till varandra tror jag chefen hade fått med sig det väsentliga. Nu skulle hon hem och bygga en fantastisk ledningsgrupp sa hon. Jag svarade med ett lycka till!

Läs mer:

Amy Edmondson on psychological safety

Susan Wheelan and effective teams

”The female factor” av Wolley och Malone

/m