Tankar inför jul….bloggkalender 7/24

Det finns en slags tacksamhet som uppstår mellan en bloggare och dennes bloggläsare. Något av en osynlig förbindelse som existerar mellan dessa båda i en icke-fysisk relation. Jag som bloggare är tacksam att jag får skriva ned dessa mina spretiga tankar helt ocensurerat och dessutom oändligt tacksam över att det finns någon där ute i cyberrymden som vill ta del av raderna. Sedan är det naturligtvis tacksamt när jag förstår att ni bloggläsare uppskattar mina tankar som sätts på pränt. Jag vill därför, så här under årets sista dagar, sända en tacksamhet till er cirka 15 000 bloggläsare som följer min blogg. Det är en ynnest! Som ett sätt att ge tillbaka till er som läsare tänkte jag försöka ge mig på att skriva ned några rader varje dag fram till jul. Lite som en bloggkalender. Varje dag fram till julafton 2022 får ni därför ett nytt blogginlägg. Samtliga inlägg har någon slags temarubrik. Själva inlägget kan vara långt eller kort…det får vi se. Nu kör vi!

Nr 7/24 – tankar kring att leda till och genom förändring

Jag har precis inlett vår ledardag, där ungefär 500 av våra chefer träffas. Det är förmiddagspaus och kaffe serveras i den stora foajén. Som högsta chef i organisationen märker jag tydligt hur vissa chefer söker sig till mig och vill prata med mig medan andra drar sig undan. Jag försöker att hinna prata med så många som möjligt vid dessa tillfällen och det är när en av de nya cheferna på ett av våra sjukhus möter min blick som jag går vederbörande till mötes och inleder en dialog. Hon berömmer mitt inledningsanförande men har modet att ge mig viss kritik, hon säger nämligen att hon inte tyckte om att jag sagt något i stil med att ”vi chefer måste alltid leda både till och genom förändring”. Jag frågar vederbörande om vad det är specifikt i det citatet som hon inte tycker om. Hon fortsätter genom att säga att hon längtar alltid efter ”när allt är klart” i en verksamhet för då kan man börja jobba. ”Förändringar är alltid förenat med motstånd och frustration”, lägger hon till. Jag tar till mig det hon säger men lägger samtidigt till ”att då är det nog svårt att vara chef i vår organisation som hela tiden bygger på att vi förändras och försöker bli bättre hela tiden”.

Mötet med den här chefen minns jag fortfarande eftersom vederbörande mailade något år senare till mig med budskapet, ”nu förstår jag vad du menar”. Vi hade sedan en mailkonversation där jag vet att jag skickade lite forskningsmaterial från Johan Galtung om hans teorier kring förändring och motstånd som chefen i alla fall sa att hon uppskattade. Den här episoden och det här mötet fick sin upprepning för någon månad sedan då en frustrerad sjukhuschef, som jag tidigare coachat, hörde av sig. Återigen liknande frustration om förändring med orden ”jag önskar att allt vore klart så vi kan jobba på i lugn och ro”.

På ett sätt kan jag verkligen förstå det här med frustrationen ur ett chefsperspektiv. Att ständigt möta motstånd, eftersom förändringar på ett sätt alltid innebär förflyttning från ett tillstånd till ett annat, är naturligtvis oerhört tufft. I en ständigt föränderlig värld är dock en av chefens viktigaste uppgift att leda till och genom förändring. En uppgift som är nödvändig, men samtidigt också en potentiell källa till frustration för både chefer och medarbetare. Vi har nog alla upplevt hur vi möter på olika former av motstånd i grupper, och för all del hos oss själva, när vi leder och genomgår förändring.

Det jag tycker är en av de vanligaste misstagen en chef/ledare gör är det jag brukar kalla det fundamentala attributionsfelet. Det vill säga att identifiera motståndet/motståndarna till förändringen men förklara motståndet genom olika individers inre egenskaper. Att helt enkelt sätta etiketter på medarbetare och beteckna någon som ”krånglig” eller ”bakåtsträvare”. Detta bidrar knappast till att lösa situationen och ger därför ofta en oriktig eller ofullständig bild av verkligheten. Här tänker jag att Galtungs forskning ofta hjälper oss.

Galtung beskriver tre perspektiv hur vi undviker som chefer att hamna i en fälla kring det här med förändringsmotstånd. För det första att det finns sakfrågor där det faktiskt kommer att bli till det sämre vid en förändring och att detta naturligt kan leda till en konflikt. Vid all form av förändring kommer inte allt att kunna tillgodoses för då kan vi lika gärna stanna kvar vid nuet. För det andra att själva förändringens genomförande måste ske på ett respektfullt och inkluderande sätt. Det kan handla om att ta in medarbetares synpunkter men inte bara för att efterhöra deras åsikter utan mer betona deras kompetens. Att kommunicera mycket och lyssna mycket är nyckeln i all form av förändringsarbete. För det tredje, glöm inte att ta in den känslomässiga aspekten i arbetet. All form av förändring leder för vissa till rädsla och oro. Det är naturligt. Att som chef tolka in en del av motståndet till förändringen genom att vara observant på de känslor och tolkningar som medarbetarna gör av förändringen är ofta helt avgörande. Leder förändringen till rädsla och oro? Vilka sanningar skapas och förstärks genom ryktesspridning? Här gäller det som chef att hela tiden vara lyhörd och vara kontextmedveten genom att trycka på vikten av att kontinuerligt beskriva samtiden och hur verksamheten passar in och påverkas av samtiden. Denna förståelse av kontexten där verksamheten befinner sig i, gör att tolkningar lättare hamnar i linje med verkligheten.

För egen del skulle jag gärna vilja lägga till två punkter till Galtungs lista. Nyckeln kring att skapa delaktighet kan inte nog betonas. Denna delaktighet måste ske redan innan förändringsresans början. Detta är nog det svåraste som finns eftersom förändringsarbete sällan är tillfälliga projekt utan något som ständigt sker. Vissa förändringar är dock större än andra. Om ni gemensamt med medarbetarna kan beskriva er kontext och därmed formulera förändringsbehoven kontexten ger, är förändringsprocessen redan förankrad och kan genomföras med mindre motstånd jämfört med en där problem- och behovsbeskrivning uttrycks av högre chef eller till och med chefer ännu högre upp i organisationen. En annan sak som lätt glöms bort är att ändå hylla de små segrarna och det som har varit. En effekt av en förändringsresa är att det samtidigt blir väldigt enkelt att kritisera ett gammalt arbetssätt. Glöm inte bort att all förändring sker i ljuset av det som vi gör idag.

Jag delgav dessa tankegångar till sjukhuschefen som inte alls hört talas om Johan Galtung. Vi hade sedan en intressant konversation om den norska professorns arbete kontra KASAM och Antonovsky. Det får jag dock delge er vid ett annat tillfälle!

Se där, även dagens chefer kan kanske lära sig något från gamla norska sociologer!

/m