Psykologiska kontraktet – tillit

Det är feb eller mars år 2014. Krimkrisen pågår och jag är på väg till Söderköpings brunn för att återigen föreläsa för ett gäng chefer om ledarskap. Föreläsningen går bra, engagerat gäng som ställer många initierade frågor. I en paus får jag frågan om hur jag ser på Putins ledarskap i Ryssland. Händelsen poppar upp i mitt minne då jag på Instagram ser en bild av Putin och hans distanserade förhållande till sina närmaste chefer i ett gigantiskt rum. På bilden sitter Putin på en hög stol långt ifrån sina chefer som i bortre delen av rummet sitter på vad som liknar pinnstolar. Jag minns inte exakt vad jag svarade frågeställaren den där gången på Söderköpings brunn men det var något i stil med att Putin är urtypen av en Auktoritär ledare som har som i sin ledarfilosofi kräver fullständig lydnad gentemot honom. Han reglerar gärna i detalj och trivs i en miljö som präglas av rädsla och lydnad. Han drar sig inte för att använda bestraffning av vad han anser är fel och avvikelser.

Den här ledarfilosofin är fjärran från den ledarfilosofi jag har praktiserat genom hela mitt liv. Egentligen började det år 1996. Jag läser då Anthony Giddens första gången och hans uppdelning i förmoderna och moderna tillitsmiljöer. Året efter blir jag chef för första gången och det där ordet tillit som Giddens använder försöker jag praktisera i min vardag som chef. Jag tror det är år 1998 då jag läser Peter Herriots bok om ”Trust and transition”. Tillitsbegreppet får ännu mer substans för mig och jag tar till mig av Herriots tes om att tillit är ett grundläggande antaganden om mellanmänskliga förhållanden, som mer eller mindre medvetet styr våra beteenden (i alla fall i en demokrati). År 2000 kommer sedan Gunnar Aronssons bok, ”Tillitens ansikten”, och därmed är min ledarfilosofi klar. Boken är den sista spiken jag behöver för att formulera min ledarfilosofi som jag sedan dess praktiserat.

Tillit har på senare år blivit ett modeord inom ledarfilosofin och jag tycker naturligtvis i grunden att det är bra. Däremot finns det väldigt många olika uppfattningar om vad en ledarfilosofi som bygger på tillit egentligen innebär och jag har sett många exempel på då man använder begreppet tillit i ord men visar i handling allt annat än tillit. Ett slående exempel är när en chef säger att ”jag har tillit till mina medarbetares förmåga att lösa detta problem” men sedan i handling sänder ut detaljbeskrivning på detaljbeskrivning hur. medarbetarna ska arbeta och dessutom avdelar någon för att följa upp/kontrollera att medarbetarna just gör det som detaljbeskrivningen beskriver. Det är att säga tillit men agera tvärt emot.

Jag kan tänka mig att så många använder begreppet tillit är det faktum att ordet instinktivt låter som något eftersträvansvärt. En känsla av tillit gör att vi känner ett lugn och kan vara närvarande i stunden. Vår oro dämpas och tankarna håller sig på sin plats och fladdrar inte iväg till något ovidkommande. Att uppleva tillit betyder att världen blir lite mer förutsägbar vilket reducerar osäkerhet och därmed minskar upplevelsen av stress. Den psykologiska kärnan i tillit är att människor och ting är pålitliga. Ur ett ledarskapsperspektiv säger det sig självt att detta är eftersträvansvärt, vem vill inte ha medarbetare som är närvarande i stunden, som inte oroar sig för framtiden och som koncentrerar sig på sin produktivitet.

År 2011 börjar Rothstein och andra prata om Tillit som begrepp och modeordet är uppfunnet. Ordet sprider sig till flera discipliner och till slut tror alla att de vet vad begreppet innebär. År 2016 börjar till och med regeringen använda begreppet och initierar den så kallade Tillitsdelegationen för att komma till bukt med det missnöje som finns kring den detaljstyrning som många medarbetare i den offentliga sektorn upplever att NPM (New Public Management) medfört. Att det i exempelvis regionmiljön, vilket jag verkade i vid den här tiden, var regeringen själva som ofta efterfrågade uppföljningar som skapade meradministration ”på golvet” ville inte riktigt regeringens företrädare kännas vid. Istället infördes en meningslös Tillitsdelegation som några år efter släppte en 500-sidig första rapport. Läs den inte, enbart massa självklarheter och floskler och inget matnyttigt. Läs hellre ”Tillitens ansikten” av Gunnar Aronsson från 2000, så lär du dig mer om Tillit.

På mina ledarskapsföreläsningar pratar jag ofta om det så kallade psykologiska kontraktet. Eftersom tillit är ett viktigt kitt i mellanmänskliga relationer finns det goda motiv att utforska tillitsskapande och tillitsförstörande aktiviteter. Utifrån den insikten har det vuxit fram något som kallas osynliga eller psykologiska kontrakt mellan grupper och individer. Psykologiska kontrakt står för icke-utsagda ömsesidiga förväntningar eller förpliktelser som finns mellan olika parter, exempelvis mellan arbetsgivare (chef) och arbetstagare (medarbetare) men också i mellanmänskliga relationer utanför arbetslivet. Upplevelse av kontraktsförändringar och kontraktsbrott kan betyda att grundläggande tillit ersätts av grundläggande misstro, minskad framtidstro och arbetsmotivation. Detta gäller inte minst inom offentlig sektor. Den har historiskt haft ett mycket stabilt kontrakt som på senare år försvagats, den svenska modellens kärnvärden – anställningstrygghet mot lojalitet.

Med ovanstående som kunskap borde regeringen och Tillitsdelegation förstå att tillit kan inte nås genom en uttänkt strategi där tillit bara sådär kan införas. Stevrin skriver redan år 1998 i sin avhandling (Stevrin, P (1998): Tillitskrisen – om tillit, misstro och kontroll i det framväxande informationssamhället) att tillit är en sidoeffekt av andra handlingar och aktiviteter. Något man visar genom sina handlingar och som man då erhåller i form av ett psykologiskt kontrakt. Alltför uttalade syften att skapa tillit med olika försäkringar gör våra intentioner suspekta och tillitsskapande uppfattas då som att det är något skumt. Strategiskt tänkande kan undergräva tilliten. Ett slående exempel är hur svårt det är att åstadkomma inbördes fred mellan parterna i ett inbördeskrig om den svurne fienden plötsligt visar vänlighet, detta kan då uppfattas som beräknande och inte som ärligt.

Tillitsbaserat ledarskap för mig är således något som en ledare visar varje dag. Där transparens och öppenhet skapar en miljö av delaktighet i en verksamhet. En verksamhet är egentligen inget annat än mängder med olika relationer och relationer mår bäst av ömsesidighet som präglas av ett psykologiskt kontrakt som i bred delaktighet strävar mot gemensamma, dialogiserade och accepterade mål. Relationer mår bäst när de är i balans. När en part har mer makt i relationen än den andra parten ökar tendensen att relationen blir dysfunktionell och det är naturligtvis en ofrånkomlig del av att vi inom en verksamhet har olika roller och olika ansvar. Här kommer det psykologiska kontraktet in där vi litar på varandra. Det balanserar relationen och om en part i en relation har mer information än den andra bygger tilliten och det psykologiska kontraktet på att alla litar på att alla får den information som de behöver i rätt tid och rätt mängd. Om exempelvis medarbetare upplever att de inte får samma tillgång till viktig information som påverkar deras arbete växer oron och tilliten minskar.

Relationer mår bäst i balans och ju mer jag visar att jag litar på dig, desto större är chansen att du också kommer att lita på mig. Detta leder in oss till en självklar slutsats och det är att allt handlar om vad vi gör och inte vad vi säger. Tillit är ett palindrom, det stavas likadant både framlänges och baklänges, vilket signalerar till oss alla att tillit går åt båda hållen. I detta sammanhang kan jag inte låta bli att tänka på moder Teresa. Jag vet inte om det är sant men det sägs att Moder Teresa en gång var inbjuden att tala på en internationell ledarskapskonferens. När det var hennes tur klev hon fram till mikrofonen och sade: ”Jag har två frågor till er när det gäller ledarskap. Känner ni dem ni leder? Tycker ni om dem?” Sedan gick hon sin väg. Tillit bygger på att man tar sig tid att lära känna varandra och att man då skapar det där psykologiska kontraktet där vi litar på varandra och vill varandra väl.

Den där dagen i Söderköping år 2014 gav jag ett svar på hur jag uppfattade Putins ledarskap. Putin är så långt ifrån Tillitsbaserad ledarskap som man kan komma. Hans psykologiska kontrakt är mer ett kontrakt som bygger på psykopati. Tillit för honom är säkert mer ett ord som handlar om formell maktposition och lydnad. Låt oss för stunden lämna Putins psykopatiska ledarstrategi och istället försöka implementera tillit, det kommer vi alla tjäna på.

/m