Leda post-covid

Hon ringer mig för att tacka mig och ge sin läsupplevelse efter att ha läst min bok, Jag är paria. Det är säkert tio år sedan vi träffades första gången. Hon deltog i en av mina chefsutbildningar och sedan coachade jag henne individuellt några gånger i början av hennes chefsbana. Jag är glad att hon återknyter kontakten efter att vi de senaste fyra-fem år sedan inte hört av varandra.

Hon ber om ursäkt för att hon inte hörde av sig då drevet gick.

”Ingen fara”, svarar jag. ”Du hörde ju av dig nu.”

Efter att ha diskuterat min bok gled samtalet in på hur arbetslivet är just nu när vi sakteligen glider in i post-covid. Hon berättade om det kaos hon uppfattar råder i organisationen. Jag ifrågasatte inte, det är ju hennes upplevelse och hon är ju trots allt mitt i det. Medan jag lyssnade på henne slog det mig hur mycket HR-relaterat och beteenderelaterat frågorna tenderar att handla om. Jag gav henne tips om att läsa en gammal artikel från Harvard Business Review som jag själv tyckte var bra då den kom ut för något år sedan.

Då vi avslutade vårt samtal med orden att vi inte fick låta fem år gå till nästa gång vi hörs igen la hon till:

”Nästa gång vi hörs har kanske allt återgått till det vanliga igen, men jag tvivlar.”

Hennes ord satte sig i mitt huvud och under eftermiddagen funderade jag på det här med begreppet ”återgång”. Egentligen är jag inte förtjust i ordet eftersom det signalerar något bakåtsträvande, något som en organisation har haft och något som man går tillbaka till. Ingen tror väl att organisationer och de som arbetar ska gå tillbaka till något som var innan covid, kanske finns det dem som vill det, men bakåt ska vi inte, alla organisationer måste framåt.

Det nya arbetslivet post-covid är något nytt. Det är naturligtvis lätt att fokusera på allt det negativa som blivit men samtidigt finns det ju massor av positiva delar som är väl värt att lyfta upp. Jag tänker på verksamhetsutvecklingen som sannerligen blivit mer effektiv med den ökade digitaliseringen, kundbemötande digitalt för de som kan, medarbetare som fått utvecklade arbetsuppgifter, som kanske fått utökade ansvarsområden som man löst med bravur och inte minst effektivare möten. Naturligtvis är man svältfödd efter fikastunder IRL och fysiska möten på plats men det är det som blir det nya ledarskapets utmaningar.

För samtidigt som en ledare vill bibehålla det som utvecklats positivt under covid måste man nu tänka på den utmaning som finns i medarbetares ”återgång” till den fysiska arbetsplatsen. För egen del tycker jag det verkar lite väl sent att tänka på det nu men som min chefskollega upplyste mig om verkar det inte finnas någon plan alls hos just hennes organisation.

För egen del tänker jag som alltid på att den goda chefen/ledaren är den stabilitet och trygghet som en organisation behöver för att navigera rätt i det nya post-covid arbetslivet. En chef som har tänkt igenom och diskuterat igenom med sakkunniga i sin närhet kring vad gör vi med medarbetare som vill fortsätta arbeta hemifrån exempelvis minst tre dagar i veckan? Vad gör vi om vissa måste vara på plats full tid för deras arbetsuppgifter kräver det och vissa arbetar på distans och det blir psykiska slitningar däremellan? Om det som vi nu upplever som normalt och det som vi uppskattar, det vill säga att arbeta på distans, försvinner igen, hur kommer medarbetarna må då?

Som gammal HR-direktör vet jag mycket väl att efter kriser, vad det än må vara för kris, brukar en återhämtningsfas vara nödvändig. Efter en strejk exempelvis där vissa har arbetat mycket för att klara verksamheten med begränsad kapacitet är medarbetare trötta och vid dessa tillfällen behövs ett tydligt och förstående ledarskap. Likaså borde det vara nu, om vi ser det som nu pågår som att vi håller på att lämna en längre pandemikris och övergå i något nytt.

För en ledare i en organisation kommer det att ställas nya utmanande frågor i post-covid arbetslivet. Hybridarbetsplatser kommer att bli det nya, det digitala kommer ses som något som är den nya grundnivån och möten kommer ske i fysisk form, hybridform och enbart digitalt. Tiden har sprungit iväg och gruppdynamiken i olika konstellationer kommer att ställas på prov. Nya medarbetare har säkert inte setts IRL även om de anställts för något år sedan och underliggande konflikter som legat och pyrt under covidtiden kanske blossar upp under de fysiska mötena som nu återigen börjar fungera.

Som ledare tänker jag därför att du måste var lyhörd och involverande i ditt ledarskap den här tiden men samtidigt tydlig då det exempelvis gäller vissa detaljer såsom hur fysisk distans ändå kan upprätthållas på en arbetsplats eftersom vi fortfarande har riktlinjer kring detta inom covid-hanteringen. Du måste tänka in vad som ni på arbetsplatsen har lärt er under covid-tiden, vad vill ni ha kvar, vad vill ni förändra och hur ska det fungera efter covid. Fokusera så mycket som möjligt på alla fördelar som kommit med covid, de vill du både behålla och utveckla.

Samtidigt som du gör detta tänker jag att du ska vara ödmjuk i din ledarstil. Pröva er fram och involvera dina medarbetare i att testa saker, utvärdera och sedan ta ett beslut. Av erfarenhet brukar ett sådant förhållningssätt minska ett eventuellt medarbetarmotstånd vid förändringsarbete. Det möjliggör också för dig som ledare att du kan backa lättare om det blir fel.

Allt det här ovan nämnda kanske är självklart för er som numer är i arbetslivet. För egen del har jag ju lämnat det sedan länge men jag hoppas att det är en stimulerande och rolig tid att vara ledare och medarbetare i en organisation som utvecklas. Det hade jag tyckt.

/m